美国关税高压只是谈判筹码，中企全球化布局切勿自乱阵脚。

文：中外管理传媒 王爽

责任编辑：胸怀天下

管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）

4月初，特朗普政府正式启动了新一轮“对等关税”政策。此政策不但延续了先前针对中国的关税战略，还将关税措施无差别地扩展至越南、墨西哥等传统贸易伙伴，甚至连荒无人烟的南极大陆也未能幸免。

这项政策直接导致以往中国企业通过“越南制造”“墨西哥制造”等标签来规避中美关税的做法变得不可行。据世界银行数据显示，自2018年中美贸易摩擦以来，中国企业通过向东南亚和墨西哥进行产业转移，平均节省了14.7%的贸易成本。然而，新的关税框架通过对原产地规则的升级和供应链穿透审查，使得标签式产业转移的合规成本大幅增加，从而失去了其原有的意义。

美国对全球实施的“对等关税”，加上各国的反制措施，使得全球经济格局出现了前所未有的混乱局面。在这种复杂多变的背景下，中国企业面临的挑战也达到了前所未有的程度。当绕道东南亚和墨西哥的道路被封锁后，中国企业应采取何种策略？又该如何突破重围，寻找新的发展路径？

变局下，练好内功！

中外管理传媒：当前全球供应链呈现“短链化+区域化”双轨特征，在传统转口贸易路径受阻情况下，您认为企业应如何重构供应链网络？重点考量维度应包含哪些关键要素？

刘百功：我先谈谈，对美国推行的“对等关税”政策的一些看法。

特朗普政府的这些举措，本质上是一种谈判手段，属于短期行为。特朗普对各国采取的高压政策，实际上是特朗普试图通过高压手段为自身谋取有利的谈判条件。因此，高压的“对等关税”政策，应是一种短期现象。长期来看，美国虽可能仍会加征关税，但幅度不会如此之大，最终大概率还是会通过谈判来达成一个合理的关税范围。甚至，可能会由下一届美国总统与中国进行对话协商。

若美国当下推行的高压政策只是短期行为，那么企业不应因美国的“对等关税”，打乱自身的全球化布局。我始终认为，企业应当立足中国，面向全球发展。中国人口占全球的17%，工业产值占全球的33%-35%，这决定了企业只有面向全球，才能让产能达到最佳状态。

在面向全球拓展业务时，客户群体是关键的考量维度。企业需要深入了解出口产品所对应的客户特征，明确目标客户究竟是集中在美国、欧洲、日本等发达国家，还是分布于中东、中亚等国家，亦或是美洲、非洲地区。最重要的是深入分析当地消费者的消费习惯、消费结构、消费能力与消费意愿。

我有一个理论：生产要素结构决定产业结构，产业结构决定收入结构，收入结构又决定消费结构。基于此，企业必须认真分析市场，针对不同市场有区别地制定策略。

另外，市场决定供应链。这就引出了第二个关键原则——市场导向原则。企业的供应链需围绕目标市场进行考量，力求实现成本最低、效率最高。若企业的客户集中在东南亚，那么供应链企业就应贴近客户，考虑在东南亚进行布局。

中外管理传媒：在这种情况下，企业该如何寻找新的市场？

刘百功：在如今的形势下，企业依然可以找到机会。因为在国际贸易中，最重要的问题是，如何寻找客户。

企业不能仅仅将目光局限于现有的渠道和市场。虽然美国目前是中国非常重要的出口市场，但世界其他地区的经济在不断发展，消费能力也在不断增强。因此，相较于调整供应链结构，更重要的是调整客户结构。

例如，企业可以依据当地的收入结构来分析消费群体特征。当人均可支配收入在2000美金以内时，消费者的消费习惯呈现何种特点；达到5000美元时，其消费习惯又会有哪些变化；而当达到12000美元时，又将展现出怎样的特点。实际上，企业可通过分析人均GDP结构，探寻除美国和欧盟之外，未来可能成为企业消费群体的地区。

更为重要的是，全球有80亿人口，美国仅有3.35亿人口，占比极低，不过其当前消费能力较强。因此，企业最为关键的是要明确目标客户所在，甚至能够助力发展中国家的经济发展。随着这些国家购买力的提升，国际市场便不必过度依赖美国。从这个角度来看，企业不应局限于供应链或“对等关税”等问题，而应着重寻找目标客户，了解他们的需求，并生产契合他们的产品，这才是核心思路。

重视规则，适应规则

中外管理传媒：面对欧美强化原产地规则审查，企业可以通过哪些手段实现合规性突围？

刘百功：从长期来看，企业切不可采用短期投机取巧的手段。若想在全球市场开展业务，就必须遵循各个国家和地区的政策，这一点无可回避。即便短期内通过一些不正当手段规避了审查，从长远看，也极有可能引发严重问题。所以，我们要时刻关注各地政策法规，确保自身经营符合相关法律法规的要求。

例如，欧盟明确规定禁止使用强制性劳工和强制加班，一旦企业存在此类行为，其产品将不被欧盟市场接受。这类规定，企业就必须严格遵守。再以美国市场为例，在“对等关税”政策实施前，若产品在东南亚生产，美国要求当地加工附加值需超过30%，后来这一标准提高至40%。

由此可见，企业需要持续、细致地研究各地政策动态，确保自身经营完全符合当地法律法规。唯有如此，从长远角度出发，企业和产品才能在国际市场站稳脚跟，实现如海尔张瑞敏先生所说的“走出去、走进去、走上去”，进而提升中国品牌的整体效益。

中外管理传媒：在自贸试验区升级、RCEP深化实施等政策红利叠加期，企业如何组合运用自贸协定规则实现关税规避最优化？

刘百功：如果美国持续坚持当前的“对等贸易”，致使全球贸易出现脱钩断链的情况，那么对企业而言，最重要的是思考如何适应这一环境。

国家大概率会从多边贸易或全球一体化转向区域一体化，也可能采用双边贸易谈判的形式，不过这可能会增加谈判的难度与时长。所以，短期内，企业依然要聚焦于做好自身产品，降低成本和费用。从长远来看，我认为国际化进程虽会变得更为复杂，但不会出现严重的倒退趋势。现在的关键问题在于，一旦全球贸易真的脱钩断链，各国在双边贸易谈判以及区域贸易谈判过程中，很可能会延长谈判周期。

在这种情况下，企业可以通过多听取诸如会计师事务所、税务规划事务所等专业人士的意见，通过合理搭建架构，实现一定程度的合理避税。实际上，在人工智能技术普及的当下，企业自身的会计人员若具备一定财税知识，借助人工智能，通过公司结构以及股权结构的设计，也能够制定出最佳的关税优化策略，这在当前并非难事。

我们该如何“强筋健骨”？

中外管理传媒：危机中往往蕴含产业升级机遇，当前形势是否倒逼中国企业加速从“成本导向”向“价值创造”转型？

刘百功：首先，成本导向方面，中国许多企业在这一点上仍有不足。以众多中小企业为例，像“八大浪费”（精益生产中的核心概念）这样既有效又简便的成本控制工具，都从未被运用过。我们普智咨询在辅导企业的过程中，常常引入成本管理工具。结果显示，企业一年便能降低5%至10%的成本。这足以说明，过往很多企业在成本导向领域做得并不完善，也不够极致，仍存在较大的提升空间。

在价值创造转型方面，第一步便是精准锁定目标用户；第二步，要深入到目标用户的工作场景与生活场景之中；第三步，细致观察在这些场景下，用户想要达成什么目标、需要完成哪些任务以及会产生哪些行为；第四步，深入分析这些目标、任务和行为背后用户的爽点与痛点。同时，还要考量用户的支付意愿，即他们愿意为产品或服务付出多少成本。这一系列了解用户的过程，是价值创造的前提。需要明确的是，价值创造并非创造企业自身认可的价值，也不是单纯的设计价值，而是创造能让客户切实感知到的价值，这一点至关重要。

中外管理传媒：面对日益复杂的国际经贸环境，企业应建立怎样的风险对冲机制？

刘百功：关键在于“强筋健骨”。企业可从以下几方面着手：

首先，企业必须确立明确清晰的战略方向。清晰的战略方向如同灯塔，为企业在复杂多变的国际贸易环境中指引前行的道路，确保企业的各项经营活动有的放矢，不偏离长远发展目标。

其次，要着力提高企业运营效率。一方面，可以借助传统的组织能力建设手段，涵盖制度的完善、流程的优化、积极向上企业文化的塑造以及资源的合理配置等。完善的制度能规范企业行为，优化的流程可减少内耗，良好的企业文化能凝聚员工力量，合理配置资源能提升资源利用效率。另一方面，充分利用现代人工智能技术。通过人工智能，企业能够优化生产流程、精准预测市场需求、实现智能客服服务等，从而有效提升运营效率、降低成本，并显著提高客户体验。例如，利用人工智能算法优化供应链管理，能精准把控库存水平，减少库存积压成本，同时确保产品及时供应，提升客户满意度。

再者，创新至关重要。但这种创新并非盲目为之，而是要创造出真正对客户有价值的产品或服务。企业需要深入了解客户需求，洞察市场趋势，从客户的痛点和爽点出发，通过技术创新、产品创新、服务创新等多种方式，为客户提供独特且实用的价值，以此增强企业在国际贸易中的竞争力，有效抵御潜在风险。

中外管理传媒：超越当前的关税博弈视角，中国企业需要培育哪些核心能力才能实现真正的全球化竞争力？

刘百功：哪些核心能力对企业的全球化发展至关重要呢？我认为，满足需求是最为核心的一点。而且，不同区域的需求存在显著差异。不妨向海尔等大企业学习，深入市场，切实了解用户需求，进而针对每个区域的消费者，开发出具有针对性的产品、服务或解决方案。这或许是所有中国企业未来发展的关键所在，而这一过程本身就是在为客户创造价值。

此外，企业要以最优成本和最低费用，为全球消费者提供高品质的产品和服务。这不仅考验企业对成本的把控能力，更体现了企业在全球市场的竞争力。

从企业自身角度出发，这涉及到市场洞察能力、生产能力、产品研发能力，而更为重要的是全球布局能力。尤其是中小企业，在全球布局方面常常存在问题。比如，全球化方向不明确，听闻东南亚市场好，便一窝蜂地前往。实际上，很多企业只是沿用以往的低价策略来吸引全球消费者。不可否认，这一策略在未来可能仍有一定效果，但随着中国经济的发展以及中华民族的复兴，中企需要迈向高附加值产品领域。这就要求企业实施“一国一策”，甚至针对不同地区人群的消费能力、消费意愿、消费结构和消费习惯，量身定制产品和服务，这无疑是企业在全球化进程中极为重要的任务。